Отсутствие стратегии развития сервиса
Работа без стратегии напоминает хаотическое метание лодочки туда-сюда в огромном океане. Сможет ли она достичь какой-то цели? Риторический вопрос. С чего начать создание плана? С профессиональной оценки уровня сервиса. Выявите основные проблемы, проанализируйте мнения клиентов, определите цели и средства для их достижения. И включите их в свою Сервисную стратегию.
Отсутствие контроля показателей уровня сервиса
Мы не можем контролировать то, что не можем измерить. Часто бывает такое, что начиная обучение, введя новые процедуры, мы не можем понять, есть ли результат или нет. Для решения этой проблемы выбираются параметры, по которым мы будем контролировать уровень сервиса и видеть, как он меняется от наших действий.
Это даст возможность реагировать на возможные пробелы в сервисе задолго до того, как они станут глобальными, а также даст возможность постоянно совершенствоваться. Кстати, значение NPS (один из вариантов оценки лояльности клиентов) используется в качестве KPI Петром Чернышовым – CEO компании Киевстар.
Обучать не весь персонал
Казалось бы – зачем обучать всех сотрудников? С клиентами
же контактирует только определенная часть из них. Для чего обучать грузчиков, уборщиков, бухгалтерию? Давайте представим, что важность сервиса понимают (и знают, как его предоставить) все, кроме вышеперечисленных сотрудников.
Во-первых, будет затруднено понимание между отделами, которые прошли обучение и отделами, которые его не прошли. Упадет скорость обслуживания. Продавец сможет сколько угодно говорить, что заказ очень срочный и крайне важно его собрать прямо сейчас для этого клиента, а грузчик просто не поймет, почему он должен прилагать дополнительные усилия ради какого-то клиента, который все равно подождет и никуда не денется.
Во-вторых, любой сотрудник все равно рано или поздно пересечется с клиентом. Будь то бухгалтерия, в которую звонит клиент по какому-либо вопросу и ему “ласковым главбуховским” голосом говорят, что у них обед. Или уборщица, бурчащая, что люди ходят по помытому полу. Кстати, когда вы видели улыбающихся уборщиц? А ведь это атмосфера в вашей компании. И от этого тоже зависит то, захочет ли вернуться к вам клиент.
Сконцентрироваться только на сервисе для клиента, не
заботясь о сотрудниках
Только счастливый сотрудник может сделать счастливым своего клиента. Или же, как говорит Брайан Трейси: “Сотрудники относятся к клиентам так, как к ним относится руководство”. Сколько не обучай персонал, пока внутри компании нездоровая атмосфера – отличного сервиса не получится. Причины могут быть разными – слабая горизонтальная или вертикальная коммуникация, плохие условия труда, отсутствие правильно поставленных задач, отсутствие признания и т. д. Именно поэтому построение клиентского сервиса начинается с удовлетворенности персонала. Решите эти задачи – и вы сделаете полдела!
Обещать больше, чем делать
Степень довольства вашего клиента зависит только от одного – от уровня его ожиданий. Давайте представим, что вам пообещали немного больше и сделали немного меньше. Например, обещали привезти пиццу за 40 мин, а привезли за 50. Какими будут ваши ощущения как клиента? Когда же вы изначально обещаете чуть меньше, а делаете чуть больше – клиенты это оценят. К примеру, Metro Bank в Лондоне открывается всегда на 10 мин раньше, чем заявлено и закрывается на 10 мин позже. Они не обещают работать больше, но делают это. Казалось бы – что такое 10 мин, но клиенты ценят каждую переработанную ради них минуту.
Создание стандартов, которые не работают
Можно все отлично прописать на бумаге. Уточнить, как должны обслуживать клиентов сотрудники, как им следует одеваться, как готовить помещение. Но во многих случаях, прописанные планы не работают. Почему так бывает? Причин масса. Например, часто встречаются ситуации, когда сотруднику дают прочитать стандарты в день приема на работу и ожидают, что через несколько дней он самостоятельно начнет их использовать. Ведь умный человек, и читать умеет, и опыт работы хороший в этой сфере. Но так не бывает. Чтения мало, нужна практика под контролем более опытного сотрудника. Который будет давать подсказки новичку и корректировать его действия в первое время.
И только через несколько недель такого шефства нужно принимать экзамен, оценка которого может повлиять и на опытного сотрудника, и на новичка. Или же бывает, что стандарты пишут и спускают “сверху”, не обсудив их с теми, кому предстоит эти стандарты исполнять. В итоге получается свод правил, которые противоречат друг другу, существующим процессам в компании или не исполняются по каким-либо другим причинам.
Боязнь делегировать полномочия
Встречались ли вам случаи, когда даже для решения простой жалобы сотрудник говорит, что ему нужно поговорить с менеджером или администратором? Например, вам продали товар, а через 3 минуты вы замечаете, что он бракованный. И вы хотите вернуть или заменить этот товар, а вам говорят, что нужно ждать менеджера, несмотря на то, что товар только что продан. И ждать приходится дольше, чем вам хотелось бы. И клиент остается недоволен.
Где же та грань, когда мы можем дать полномочия, и когда – нет? Ведь есть правдивые опасения, что персонал не справится! Ответ простой – чем больше вы обучаете персонал и чем лучше налажены процессы внутри компании – тем больше полномочий можно делегировать. И тем быстрее и эффективнее будет работать персонал. И еще: “Мало дать людям полномочия – надо, чтобы они их еще и приняли” Джон Шоул.
Отсутствие реакции на жалобы
Из 10 недовольных клиентов в лучшем случае жалуется 1. Остальные промолчат и позже покинут список ваших клиентов. Любая жалоба – это помощь. И многие её не принимают, и даже отмахиваются от неё. Анализируя жалобы можно найти ошибки в процессах внутри компании и стать лучше. Или найти нестандартные решения.
В свое время сэр Ричард Бренсон (основатель Virgin) обратил внимание на то, что много жалоб приходится на длительное время ожидания, когда клиенты пытаются дозвониться в колл-центр. Тогда он записал обращение к своим клиентам и теперь они слышат вот это: «Здравствуйте, меня зовут Ричард Брэнсон, я владелец авиакомпании Virgin Atlantic. Сейчас все операторы заняты. Это непорядок. Давайте поступим следующим образом. Если через 18 секунд никто не ответит на ваш звонок, вы получите скидку в 450 фунтов. Я начинаю обратный отсчет – 18, 17, 16, 15…». И возникает желание, чтобы оператор подольше не брал трубку.
Недостаток общения со своими сотрудниками
Кто больше всего общается с клиентом? Кто из первых уст знает запросы клиента? И эти запросы могут не доходить до высшего руководства только потому, что между руководителем и подчиненным общение сведено до минимума. И чтобы неискаженная информация поступала с самого низа на самый верх – нужна практика регулярного обмена информацией между руководителем и подчиненным на всех уровнях. Регулярные собрания с четкой повесткой дня в таких случаях работают лучше всего.
Давайте сделаем выводы
Анализируя опыт успешных компаний (авиа-фирмы, банки, сети магазинов, отели, логистические компании, производственные концерны), можно заметить, что они учли все вышеперечисленные пункты. И так как весь наш бизнес в любом случае зависит от клиента, они выбрали для себя целью сделать клиента своим фанатом. Начиная с простого, они улучшали себя день за днем и год за годом. Уверен, что это сможете и вы.
—
Искренне Ваш, Богдан, руководитель компании представляющей SQI в Украине.
Вы можете получить больше полезной информации, посетив мой новый сайт.
Вот ссылка:
